Het leiden van een eigen studio is een hele uitdaging. Industrieveteraan Jesse Schell weet er alles vanaf. Hij vergelijkt het manager van een studio met het ontwerp van luchthavens: “Geen luchthaven is hetzelfde en mensen zijn nooit blij.”
Als leider moet je je bezighouden met de chaos, zodat de developers zich volledige kunnen richten op het maken van games. Jouw taak is de chaos weghouden bij je mensen. Dit is iets waar je volgens Schell leiders aan kan herkennen: “Ze zijn goed in chaotische situaties. Volgers functioneren goed in geordende situaties.”
Wat heb je nodig
Om een bedrijf op te zetten heb je een jurist nodig die je kan helpen bij het kiezen en opzetten van een rechtsvorm. Je moet een accountant in de arm nemen voor de financiën, je moet een salarissysteem hebben, een kantoor, verzekeringen, apparatuur en uiteraard mensen.
Eerst een team, dan een idee
Begin niet met een goed idee om daar een team omheen te bouwen. Bouw eerst het beste team en kijk met welke ideeën zij komen. Om de juiste mensen te vinden heeft Schell een ‘developer value formule’. De waarde van een medewerker hangt af van diens vaardigheden, maal enthousiasme, maal respectabilitude. Pas als de developer value in z’n totaal hoog is, dan heb je een goede medewerker.
Een team moet divers zijn, ze moeten verschillende interessen hebben, zoals mensen die willen playtesten, mensen die zich bezig willen houden met marketing. Ook moet het team het hele spectrum van de vijf verschillende persoonlijkheidstypen beslaan. Daarmee zit je wel opgescheept met een team dat bestaat uit tegengestelden. Als leider moet je dat in goede banen leiden.
Je team gaat voor
Als je een studio hebt is het maken van leuke games niet meer je hoofdtaak. Je belangrijkste verantwoordelijkheid is het team geweldig maken. Hún verantwoordelijkheid is fantastische games maken. Je mensen verlangen veel van je, je moet hun superheld zijn. Hiervoor heeft Schell een aantal basis tips. Wees georganiseerd, maak to-do lijsten, aantekeningen. Doe je dat niet, dan vergeet je geheid dingen. Doe meer dan brandjes blussen; ruim iedere dag tijd in om een aantal items van je to-do list af te werken. Zorg ervoor dat je niet de bottle neck wordt in processen, delegeer taken en hou alleen de dingen die je perse zelf wilt doen. Blijf hetgeen doen waar je het beste in bent. Blijf bescheiden en zorg voor gezonde levensgewoonten. Zet jezelf op de laatste plaats. Mensen zien wat je doet, ook al zullen ze het je lang niet altijd laten weten.
Behoeften van mensen
Mensen hebben basisbehoeften en psychologische behoeften. Als je die negeert dan heb je er zelf ook last van. Wanneer je je team laat crunchen dan slapen ze niet voldoende, hebben ze geen tijd voor familie. Op die manier komen ze nooit tot hun beste werk. Cultuur binnen een bedrijf gaat volgens Schell niet om jelly beans in de kantine: “Dit is iets dat groeit door de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Zoek mensen uit die binnen de cultuur passen. Dat is belangrijker dan hun vaardigheden om games te maken.
Chaos leidt af en je moet politiek zien te vermijden. Dit zijn dingen die mensen elkaar niet kunnen of willen vertellen. Kijk naar verborgen problemen, want ook als het goed gaat kunnen er problemen zijn. Schell legt ook nadruk op simpele dingen: “Vraag mensen of ze blij zijn met hun werk. Ze moeten het gevoel hebben dat je om ze geeft niet alleen door dingen die je doet. Spreek het ook uit. Wees sowieso duidelijk in je communicatie. Mensen kunnen geen gedachten lezen en daarom moet je belangrijke dingen herhalen.”
360 feedback
Schell is een voorstander van 360 feedback. Het is lastig voor mensen om rechtstreeks feedback te geven, dat gaat makkelijker via een manager. Het is je eerste prioriteit om tijd maken te voor coaching meetings Dat is best moeilijk’ maar je wordt er volgens Schell vanzelf beter in. Help ook je team om elkaar te coachen. Schell wil toegankelijk zijn voor zijn team. Hij wil dat ze met hem praten omdat ze dat willen, niet omdat ze het moeten, en dat ze zich er prettig bij voelen. Voor mensen die dat lastig vinden of voor moeilijke onderwerpen gebruikt hij de anonieme tool officevibe. Teamleden kunnen hem anoniem vragen stellen waarop hij kan reageren.
Waar komt het geld vandaan
In de ervaring van Schell verbranden developers geld als geen ander. Als leider ben je daarom veel met geld bezig. Je kunt een studio op verschillende manieren financieren. Schell onderscheidt vier verschillende manieren:
Eigen geld: Je investeert je eigen geld, daarmee maak je games, de games verdienen geld en daar maak je meer games mee.
Work for hire: Mensen betalen je geld om games te maken, de games verdienen geld, maar de opbrengsten gaan allemaal naar iemand anders. Bij Schell Games is 60 tot 80 procent work for hire. Met het geld dat ze daarmee verdienen maken ze hun eigen games.
Publisher: De uitgever investeert, jij als developer investeert, daarmee maak je games, de games verdienen geld, dat wordt verdeeld tussen jou en de publisher.
Investeerders: Je neemt geld aan van een ander, zij worden eigenaar van een deel van je studio, met het geïnvesteerde geld maak je games, de opbrengsten vloeien terug in de studio. Van wie dat geld is hangt af van wie de meeste aandelen heeft. Een investeerder verwacht over het algemeen wel dat hij de investering maal tien terugverdient.
Naast deze scenario’s zijn er ook nog dingen als subsidie, etc. Ben je niet goed met geld of vind je het niet leuk, zorg dan dat je iemand hebt die je helpt.
Eén groot spel
Alle bovenstaande dingen, en meer, slokken de aandacht van een leider op en ze komen niet meer toe aan het maken van games. Daar kijkt Schell anders naar: “Het runnen van een studio is een game waarin je alles wat je weet over game design kan toepassen. Het is alleen wel je moeilijkste game ooit.”
De slides van de presentatie van Schell, met daarin ook aanbevelingen voor literatuur zijn hier te bekijken. Al het beeldmateriaal uit dit artikel komt uit deze presentatie.
